Routekaart stap 2 – De balans opmaken

Organisaties die werk willen maken van duurzame inzetbaarheid hoeven niet vanaf het begin te starten. Iedere organisatie heeft wel beleid rond HRM-, arbo- en  opleiding/scholing om te werken aan een sterkere  inzetbaarheid van medewerkers. Maar wat vaak ontbreekt is samenhang en bewuste sturing op duurzame inzetbaarheid. Om een passende aanpak te vinden, zijn er binnen de organisatie al allerlei gegevens voorhanden die hiervoor handvatten kunnen bieden. Kortom: door de balans op te maken kan er – in de derde stap – een plan van aanpak (route) ontwikkeld worden die aansluit bij de organisatie en reeds ingezette beleid.

Centraal in deze stap staan de volgende vragen:

• Wat gebeurt er al?
  Breng in kaart wat uw organisatie al  onderneemt om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te versterken. Werkt het? Zijn er verbetermogelijkheden? Wanneer u nog geen of nauwelijks bewust actie onderneemt, en geen richting weet, neem dan het bestaande HRM-, arbo- en opleidingsbeleid als uitgangspunt. Ga daarbinnen op zoek naar de de verschillende bouwstenen van duurzame inzetbaarheid zoals gezond, gemotiveerd, competent en productief. Wat gebeurt er al op het gebied van deze bouwstenen wat draagt dat bij aan de inzetbaarheid  en elke medewerkers worden daarmee bereikt?
• Wat zeggen de bedrijfsgegevens?
  Ga op zoek naar bedrijfsresultaten die u iets kunnen zeggen over de bouwstenen van duurzame inzetbaarheid, oftewel gezond, gemotiveerd, competent en productief, Denk hierbij bijvoorbeeld aan medewerkertevredenheidsonderzoeken, verzuimanalyses, in-, door- en uitstroomgegevens of RI&E’s.  Bekijk deze bedrijfsresultaten eens door de bril van duurzame inzetbaarheid. Zijn er verschillen tussen de leeftijdsgroepen/levensfasen? Waar liggen verbetermogelijkheden? Kijk hierbij ook naar de toekomst: wat betekenen de gegevens voor de inzetbaarheid van medewerkers over een paar jaar?

Door op zoek te gaan naar de antwoorden op en de samenhang tussen de bovenstaande vragen krijgt u een beeld van de duurzame inzetbaarheid in uw organisatie en de uitdagingen die er zijn. Deze bieden richting voor een aanpak.

Maak samen de balans op

Beperk het opmaken van de balans niet tot een bureauonderzoek, maar ga in gesprek met collega’s die je meer kunnen vertellen. Denk bijvoorbeeld aan de arbo-, verzuim-, opleidingscoördinatoren, de  OR, het management en leidinggevenden.  Dit heeft een dubbel effect:  naast het ophalen van waardevolle informatie –  die niet uit de kwantitatieve data af te lezen is – maakt u collega’s tevens deelgenoot om er zo samen voor te zorgen dat duurzame inzetbaarheid betekenis en inhoud krijgt.

Een  voorbeeld uit het lerend netwerk

De projectleider is met haar oorspronkelijke opdracht terug gegaan naar de Raad van Bestuur. Daar heeft ze allereerst gedefinieerd wat Duurzame inzetbaarheid  voor hun organisatie inhoudt Vervolgens heeft ze deze definitie geplaatst binnen de  waarden van de organisatie: betrokken, deskundig en vitaal (deze waarden vormen het kader). Vervolgens is samen met de Raad van Bestuur gekeken wat binnen de organisatie reeds op de verschillende kwadranten van inzetbaarheid aanwezig is en waar wensen van bestuur liggen. De projectleider is vervolgens aan de hand hiervan in gesprek gegaan met verschillende betrokken in de organisatie. Er is bijvoorbeeld een leerhuis, maar wie maakt daar eigenlijk gebruik van en wat zouden de betrokkenen van het leerhuis graag anders willen zien?

Waar ik aanknopingspunten zie, laat ik van me horen

Een tip van een deelnemer uit het lerend netwerk:

‘Duurzame inzetbaarheid ligt nu nog vooral op mijn bordje, maar daar waar ik haakjes zie in de organisatie, laat ik van me horen. Zo kwam mij een interne beleidsnotitie onder ogen dat ging over de medewerker van de toekomst. In de notitie werd niet gerept over duurzame inzetbaarheid. Ik heb direct contact opgenomen met de opsteller en heb haar meegenomen in de thematiek van duurzame inzetbaarheid. Uiteindelijk is aan de notitie een paragraaf toegevoegd waarin de relatie met duurzame inzetbaarheid is gelegd. Ik hoop dat op deze manier duurzame inzetbaarheid herkenbaar en tastbaar wordt in de organisatie en dat bij een volgende notitie de opsteller daar ook alert op is. Zo komt het onderwerp langzaam aan op meer bordjes in de organisatie te liggen.’

Maak een barometer

Eén van de deelnemers aan duurzaam werken in de VVT ontwikkelt een barometer voor duurzame inzetbaarheid, waarmee per locatie informatie kan worden gegeven over de stand van zaken ten aanzien van verschillende aspecten van duurzame inzetbaarheid, bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers, resultaten van het MTO, in-, door- en uitstroom, personeelssamenstelling en aantal plannen van aanpak die op tijd zijn ingeleverd. Sommige cijfers die ze in de barometer wil opnemen, heeft de organisatie (nog) niet. Gekeken wordt of en hoe deze informatie in de toekomst wel kan worden verzameld binnen de organisatie.

‘Met de barometer hoop ik duurzame inzetbaarheid inzichtelijk (meetbaar en concreet) te maken, zodat  het makkelijker bespreekbaar (verantwoording) wordt en bijdraagt aan de bewustwording (noodzaak, belang ervan inzien)’

Stof tot nadenken

‘Pamperen door HRM’ versus ‘het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid’

In de VVT wordt veel gezorgd, ook door HRM. HRM zorgt voor de medewerkers in de organisatie.
Wel zijn in veel organisatie de directe HRM-taken belegd bij de leidinggevende en is de rol van HRM  adviserend geworden. Toch zijn veel HRM-afdelingen nog bezig met het ontzorgen, in het netwerk ook wel ‘het pamperen’ genoemd. Dit kan op gespannen voet staan met de wens dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor  hun inzetbaarheid. Want goed voor jezelf zorgen en tegelijkertijd ‘gepamperd’ worden lijkt tegenstrijdig met elkaar. Wat betekent dit voor de rol van HRM?

‘Bereiken we met onze interventies wel de gewenste doelgroep en resultaat?

VVT-organisaties bieden medewerkers vaak van alles aan om er voor te zorgen dat ze gezond een met plezier kunnen blijven werken. Maar weet men eigenlijk wie van dat aanbod gebruik maakt en of het bijdraagt aan de gezondheid en werkplezier?
Een voorbeeld is de fitnesspas die organisaties soms hebben. Vaak blijkt dat een dergelijk aanbod  vooral gebruikt wordt door medewerkers die toch al sporten. Het zal ongetwijfeld bijdragen in hun werkplezier en dus bijdragen aan hun inzetbaarheid, maar was dit ook het doel van de pas? Of was de pas eigenlijk bedoeld om medewerkers die nog niet sporten, te prikkelen tot meer bewegen?

Reactief of proactief beleid?

De meeste deelnemers aan duurzaam werken in de VVT  zijn van mening dat de randvoorwaarden binnen de organisatie op orde zijn om met duurzame inzetbaarheid  aan de slag te gaan: hun verzuim-, arbeidsomstandigheden-  en opleidingsbeleid voldoende ontwikkeld. Verbeterpunt is volgens sommigen dat de p&o-afdeling soms nog te reactief is en dat  het beleid nog veel meer uitgedragen  en actief geïmplementeerd kan worden. Door het neerzetten van een goed DI-beleid wil p&o pro-actiever aan de slag. Overigens kiest één van de deelnemers bewust voor een reactief beleid: ze willen niet met iedere gril in HR-land meegaan en dit over de medewerkers uitstorten. Zij maken beleid op basis van de input van medewerkers en waken voor te veel top-down.

De NEN-richtlijn Duurzame inzetbaarheid [https://www.nen.nl/npr-6070-2010-nl-150121 ] onderscheidt naast 4 ontwikkelstadia van duurzame inzetbaarheid:

• Reactief betekent dat de organisatie probleemgericht werkt en knelpunten op het gebied van  inzetbaarheid ad hoc oplost.
• Planmatig betekent dat risico’s en risicogroepen in beeld worden gebracht, daarop wordt beleid gebaseerd.
• Proactief: Er is (nog steeds)ruimte voorverbetering, de organisatiecultuur is zo dat iedere kans daarop wordt aangegrepen
• Integraal:Het inzetbaarheidsbeleid is volwassen en een levend onderdeel van het totale HR-beleid